OKR和KPI是最常见的两种管理模式。我觉得二者都是非常有效的管理方法，只是适合不同公司的情况。一个公司也可以根据工种的不同采取二者混合的模式。两种方法的定义我们今天就不赘述了，只是想分享一下对各自的应用场景的看法。创业公司运营过程中最重要的是两个方面，即方向和速度。

KPI

对于方向和速度都可控、而对工作精准度要求较高的工作，KPI是好的选择，比如生产线、运输公司、航空管理等等。这类工作的特点是对人工的要求比较明确，而且对他们的主观创造性容许变化范围较小，所以适合工作结果很容易评估的KPI模式。对于团队成员来说，KPI就像我们上学时应对考试，只要考试及格就可以了。甚至大家并不愿意靠高分，因为超额完成KPI指标，就意味着下次制定的KPI会提高。无论你愿不愿意，KPI模式会自然形成团队成员和管理层的博弈关系，每次KPI的指标制定都是痛苦的博弈。而团队成员基本上会掌握节奏，他们的最佳选择就是刚好完成KPI指标。

而对于这类公司的管理层、研发、市场等工作效果不易预测，而且需要发挥主观创造性的部门，OKR可能就更为合适。所以一个公司在不同的部门采用不同的管理方法是完全可以的。

OKR

我把OKR的管理模式称为达到最佳方向与速度的模式。对于需要团队发挥主动性和激情的公司，需要的是不断探索和调整发展方向，同时以极大的热情和速度去实现这些目标。对于创业公司来讲，OKR则是更好的选择。OKR更适合不确定、变化快、创造性的工作。它可以为我们的管理解决几个关键问题：

1，方向。

创业初期公司的发展方向不是很明确，在发展过程中需要不断调整。这时很难为每一个工种制定具体的KPI指标。而OKR大部分是季度目标，每年有多次的调整机会，在每周的总结会上也可以做调整。虽然有很多创业者在大公司工作过，但因为他们所在的部门的OKR通常变化不大，这和自己创业过程中需要从整个公司的角度看待和调整OKR有很大不同。使用OKR也要具体问题具体分析，因为世界上没有两个公司是相同的。OKR更适合创业公司快速调整方向、快速迭代的特点。

2，速度。

因为创业公司在管理中会遇到很多无法预见的问题，而且历史经验和数据很难预测下一步的工作量。OKR可以把目标设置更高、更灵活的做法，就可能会释放出来很多潜能。

3，调整阻力小。

因为OKR不与待遇绑定，所以在调整的过程中不会遇到影响个人待遇的阻力。这种管理方法自然更适合于工作不断调整的创业公司。

4，整体工作的协调

个人、部门和公司整体的OKR是联动的，非常便于每个人对整体战略的理解和判断自己在整体战略中的作用。

5，每周一和周五的OKR会议

周一是本周的开始，会议的内容主要集中于这周我们要完成哪些工作？面对哪些挑战，解决哪些问题？就像打游戏一样，部署如何打好这一关。周五的会议则是庆祝会，只谈成绩，不谈问题。 主要是庆祝我们这周完成的任务，实现的目标。大家高高兴兴为这周做一和完美的总结。到下周一的例会则部署新的挑战，如此往复。

我们在使用管理工具是的一点感悟：无论是OKR还是KPI都是管理工具，如何使用这个工具还需要每个公司根据自身情况来调整。所以介绍这里工具用法的所有做法都是可以随时调整的。比如OKR的总结会是每周、每两天、每月等都是可以根据需要调整的。

使用工具的目的是解决实际问题的。只要能更好地解决实际问题，所有的工具都可以调整、组合和切换使用的。每个创业公司都应该根据自己公司的特点，设计出最适合自己公司的管理方法。

我们所分享的都是自己在创业经历中悟出来的道理，所有的分享仅供大家参考。我们也敬畏自己的认知局限和盲点，所以肯定有很多不妥之处！希望和大家取长补短，互相学习，共同成长！